Gute Mitarbeiter gewinnen

und noch viel wichtiger: Gute Mitarbeiter im Unternehmen halten - unbesetzte Stellen und die Folgen

 

... und warum ein Uplift der Unternehmenskultur in Zeiten des engen Arbeitsmarktes ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist

Christian Kersten

 

Viele Unternehmen sehen sich mit einer Situation konfrontiert, in der es immer schwieriger wird, Positionen mit ausreichend qualifizierten Mitarbeitern zu besetzen. In früheren Jahren war dies, da es sich meistens nur um eine Momentaufnahme handelte und i.d.R. schnell neue Mitarbeiter gewonnen werde konnten, kein schwerwiegendes Problem.

Dies hat sich grundlegend geändert. Heute bleiben die Positionen über einen längeren Zeitraum nicht besetzt bzw. ist eine Position besetzt, entsteht durch Fluktuation häufig eine neue Lücke an anderer Stelle. Der daraus resultierende, wirtschaftliche Schaden ist nachhaltig und wird in immer mehr Unternehmen berechnet, dokumentiert und transparent gemacht.

Aus diesem Grund ist es heute für jede Unternehmung Pflicht und Aufgabe, die guten Mitarbeiter an Board zu behalten. Sicherlich kommt der Vergütung nach wie vor eine wichtige Rolle zu, aber gerade bei den nachrückenden Generationen (aber nicht ausschließlich) spielen „weiche Faktoren“ wie die Unternehmenskultur eine elementare Rolle.

Was in unseren Gesprächen mit Mandanten häufig auffällt, ist die unterschiedliche Interpretation der im Unternehmen vorliegenden Kultur.

 

 Die Geschäftsleitung sagt

„Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Asset. Wir sind sehr dynamisch, haben flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen und unser Sommerfest und die Weihnachtsfeier sind die besten Partys in der Branche. Diversity steht ganz oben auf unserer Agenda.

Wir schätzen jeden Mitarbeiter und respektieren andere Meinungen und den kritischen Dialog.

Außerdem gibt es kostenlose Snacks und freie Getränke. 

Warum uns Mitarbeiter verlassen: Ganz klar, der Wettbewerb zahlt viel mehr. Da sind wir machtlos“

 

Was sagen die Mitarbeiter

„Mein Vorgesetzter hat kein wirkliches Interesse an mir. Das Einzige was zählt, ist die Anzahl der Abschlüsse und der Umsatz.  Das letzte Lob habe ich 2017 erhalten. Jeder Vorschlag aus dem Team wird sofort und ohne Prüfung verworfen.

Die Führungskräfte haben nur Ihre eigene Karriere im Kopf und drehen das Fähnchen gerne in den Wind.

Der Verdienst ist ganz okay, aber wir haben keine gute Unternehmenskultur. Bei der nächsten Gelegenheit bin ich weg……“

 

Wie kommt es zu den unterschiedlichen Aussagen?

Grundsätzlich hat jeder Mitarbeiter zunächst einmal eine unterschiedliche Perspektive auf die vorliegende Unternehmenskultur. Die Beurteilung steht in einer direkten Abhängigkeit vom Mikrokosmos des Beschäftigten, seinem Team, seinem Vorgesetzten oder seinem Gegenüber am Schreibtisch. Das der Mikrokosmos eines Sachbearbeiters sich von dem eines Geschäftsführers unterscheidet, ist zunächst einmal nachvollziehbar. Dennoch gibt es in jedem Unternehmen eine „Gesamtkultur“. Diese hat sich über einen Zeitverlauf entwickelt und ist häufig von handelnden Personen an der Unternehmensspitze stark geprägt.

Bewusst damit auseinandergesetzt, haben sich allerdings die wenigsten Unternehmen. Daraus resultierend hat es auch keinerlei Anstrengungen gegeben, eine Zielkultur zu entwickeln, um dann geeignete Maßnahmen zu verabschieden und auch Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte auf eine solche Kultur zu vereinen. Bei Neueinstellungen wird zwar darauf geachtet, dass der neue Kollege auch menschlich in das Team passt aber der „Cultural Fit“ ist eher ein diffuses Gefühl.

Eine objektive Befragung nach der Wahrnehmung der Unternehmenskultur, über die verschiedenen Hierarchiestufen hinweg findet in den seltensten Fällen statt bzw. spielt diese in durchgeführten Mitarbeiterbefragungen häufig nur eine untergeordnete Rolle. Dies hat zur Folge, dass es keine systematisch erhobenen Ergebnisse gibt und die Interpretation der Unternehmenskultur noch mehr der subjektiven Wahrnehmung eines jeden Einzelnen unterliegt.

Ein weiterer Knackpunkt ist eine nicht ausreichende Kommunikation zu Unternehmenswerten, Führungsleitbildern und einem moralischen und ethischen Anspruch. Fehlt es hier an einer stringenten Kommunikation, definiert jeder Mitarbeiter, jedes Team und insbesondere jede Führungskraft diese Dinge für sich persönlich und es entsteht nicht nur eine unterschiedliche Wahrnehmung von einer Kultur, sondern es entstehen faktisch divergierende Kulturen in ein und derselben Unternehmung.

So werden z.B. in einem Bereich dem Mitarbeiter in der Ausgestaltung seiner Tätigkeit ein maximaler Freiraum eingeräumt, während in der anderen Abteilung durch einen eher misstrauischen Vorgesetzten immer mehr Kontrollinstrumentarien entwickelt und eingesetzt werden. Dies kann nicht im Sinne der Geschäftsleitung sein, da damit die Wahrnehmung der Kultur durch die Mitarbeiter und die daraus resultierende, nicht gesteuerte Kommunikation sicherlich nicht der gewünschten Positionierung des Unternehmens entspricht.

 

Was kann das Unternehmen tun, um den GAP zu schließen?

Es ist nicht möglich eine Unternehmenskultur per Projekt und per Dekret innerhalb eines kurzen Zeitraums einzuführen.

Es ist aber sehr wohl möglich, sich mit dem Thema Unternehmenskultur bewusst auseinanderzusetzen, eine für die Unternehmung passenden Kultur zu definieren (die durchaus von Organisation zu Organisation Unterschiede aufweisen kann und sollte) und daraus entsprechende Maßnahmen abzuleiten, die mittel- und langfristig zum gewünschten Zustand führen.

 

Die ANXO setzt hierbei auf eine Einordnung von Mitarbeitern und Führungskräften in den Wertekreis nach Shalom Schwartz. Dieser gibt Aufschluss, wie die Organisation, die geprägt ist durch die Mitarbeiter, „tickt“ und welche Kultur und Werte im Vordergrund stehen.

  • Das automatisierte Testverfahrens basiert auf der Grundlagenforschung durch Shalom Schwarz im Jahr 1992 (und einer weiteren 2-Jährlichen empirischen Forschung mit 40.000 Befragten) und liefert mit dem Wertekreis eine universelle Wertelandschaft. Das angewendete Konzept ist eine Weiterentwicklung für HR-Themenstellungen (entwickelt durch Hopf/Strack, Konzept & Markt Göttingen).
     
  • Die Ermittlung der Ergebnisse wird mit Hilfe eines relativ knappen Fragebogens (Online) durchgeführt.
     
  • Im Ergebnis lassen sich aufgrund der individuellen Werteorientierung vier Wertegrundtypen eines Menschen unterscheiden:
  • Prosoziale Orientierung
  • Sicherheits- und Ordnungsorientierung
  • Hedonistische Orientierung
  • Tolerante Orientierung

 

Darstellung des Wertekreises nach Schwartz

Abb.1: der Wertekreis nach Schwartz

 

Eine solche Einordnung und Visualisierung geben der Unternehmensleitung, eine leicht verständliche Übersicht, welche Veranlagung Mitarbeiter und/oder besonders Führungskräfte haben. Dies gibt wiederum einen direkten Aufschluss, wie das Unternehmen bzw. einzelne Teilbereiche „ticken“ und ob diese Bereiche im Einklang mit einer gewünschten Unternehmenskultur stehen. Auf der Grundlage erarbeiten wir mit dem Mandanten konkrete Aktivitäten und Maßnahmen, um die Unternehmenskultur in die gewünschte Richtung zu entwickeln.

Und das macht sich letztendlich auch bezahlt. Es ist nicht nur in einer empirischen Studie nachgewiesen: Eine verbesserte Unternehmenskultur sorgt für ein besseres Klima in der Unternehmung, zu einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit und damit im Ergebnis zu einer geringeren Fluktuation.  Dies wiederum hat eine Verringerung der offenen Positionen zur Folge und damit einen direkten Beitrag zu dem wirtschaftlichen Erfolg.

 

ANXO. Wir verändern Ihre Welt.

Ihre Ansprechpartner Christian Kersten

Tel.: +49 (0) 6192 40 269 0
E-Mail: christian.kersten@anxo-consulting.com

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