Changemanagement

Die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit

Artikel von Ralf Strehlau

Wenn Unternehmen erkennen „In unserer Organisation klemmt es“ – zum Beispiel im Bereich „Führung und Zusammenarbeit“ – verfallen sie viel zu oft in Aktionismus. Sie beschreiten dann vielfach Lösungswege, die sich bei anderen Projekten mehr oder minder bewährt haben. Dabei ist es gerade bei Projekten, die auf eine Veränderung auf der Kulturebene abzielen, oft zwingend notwendig, die gewohnten Problemlösungspfade zu verlassen, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

Vor der Entscheidung

Wie gelangen Unternehmen zur Entscheidung, kulturelle Changeprojekte in ihrer Organisation zu starten? In der Regel haben zunächst Mitglieder der Unternehmensleitung latent das Gefühl: „Irgendetwas stimmt in unserer Organisation nicht mehr – es muss sich einfach etwas ändern.“ Was ist der oder sind die Auslöser? Zum Beispiel:

  • Die wettbewerbsrelevanten Rahmenbedingungen haben sich signifikant geändert
  • Das Kaufverhalten der Kunden ändert sich allmählich
  • Oder – wie es in vergangenen Projekten eher die Regel als die Ausnahme war: es dauert einfach viel zu lange, bis erfolgskritische Entscheidungen tatsächlich umgesetzt sind (so sie denn überhaupt umgesetzt werden)

Meistens beobachten die Entscheider das Phänomen so lange, bis sich bei ihnen das Gefühl verdichtet, dass die Sache genauer untersucht werden muss. Alleine oder im Team wird dann meistens die Entscheidung getroffen, entweder eine Unternehmensberatung für eine detailliertere Analyse zu beauftragen und/oder eine Kunden-/Mitarbeiterbefragung durchführen zu lassen.

Sollten die Ergebnisse der Analyse und/oder Befragung die bis dato noch relativ vagen Vermutungen der Entscheider bestätigen, wächst allmählich die Erkenntnis: „Hier müssen wir aktiv werden“. Folglich treffen sie eine entsprechende Basisentscheidung.

Nach der Entscheidung

Nach der Entscheidung „Wir werden aktiv“ muss aber noch ein weiterer Erkenntnis- und Entscheidungsprozess stattfinden: „Was machen wir, um das Problem zu lösen?“ Und genau in dieser Phase zwischen den Kernentscheidungspunkten „Wir tun etwas“ und „was tun wir“ begehen Unternehmen bei Projekten, denen eine Kulturveränderung immanent ist, oftmals sehr große Fehler: Sie entscheiden sich – bewusst oder unbewusst – vielfach für Lösungswege, die sich bei anderen Projekten bzw. in der Vergangenheit mehr oder minder bewährt haben!
D.h. es werden weitreichende Entscheidungen getroffen, ohne vorab ausreichend zu prüfen:

  • Vor welcher Art von Problem/Herausforderung stehen wir genau?
  • Was sind dessen/deren Ursachen?
  • Welches Ziel, welche Veränderung möchten wir erreichen?
  • Welchen möglichen Weg zum Ziel gibt es?
  • Über welchen Weg erreichen wir am ehesten/schnellsten unser Ziel? Und:
  • Wie messen wir den Erfolg, den Veränderungsfortschritt?

Vor diesem Hintergrund wundert es wenig, dass eine aktuelle Studie von IBM aus dem Jahr 2010 die Veränderung von Denkweisen und Einstellungen (58%) sowie die Unternehmenskultur (49%) als die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen darstellt (Abb. 1 auf der nächsten Seite).

Was ist die (langfristige) Konsequenz, wenn Entscheider wie gewohnt reagieren?

Projekterfahrungen zeigen: faktisch änderte sich an der Kultur des Unternehmens zumeist sehr wenig! Denn alle bisherigen Initiativen waren von den Mitarbeitern zwar wahrgenommen und zumeist sogar zumindest verbal begrüßt worden. Sie hatten aber nicht „ihr Herz“ erreicht. Denn Veränderungsbedarf sahen die Mitglieder der Organisation – vom Vorstand bis zum Pförtner – meist nur bei den jeweils Anderen. Dass sie selbst auch ihr Verhalten, sei es alleine oder als Team, ändern müssen, das erkannten sie in der Regel nicht.

Wo liegt das Kernproblem?

Die bisherigen Initiativen waren weitgehend auf der Makro- und Mikro-Ebene angesiedelt. D. h., die Initiativen waren entweder isolierte Initiativen des Top-Managements oder sie hatten den Mitarbeiter als Individuum im Fokus. Was jedoch kaum adressiert wurde, war die Meso-Ebene, also die Beziehungsebene bzw. die Arbeitsteam-Ebene. Denn auf dieser Ebene erfolgt in der Regel im Betriebsalltag nicht nur die Vermittlung von Werten und Zielen, sondern dort vollzieht sich auch das kollektive Lernen.

Was sind die zentralen Learnings?

  • Für eine Kulturveränderung reicht es nicht, nur das Verhalten der Menschen zu ändern – dies ist nicht nachhaltig
  • Man muss an den Punkten ansetzen, die „unter der Oberfläche“ liegen
  • Kulturwandel dauert lange; je nach Veränderungsgrad zwischen 3 – 6 Jahre

ABER:

  • Unternehmen brauchen kurzfristige Effekte, um erfolgreich zu bleiben
  • Das bedeutet mehr Energie einzusetzen und einen höheren Aufwand zu treiben!

Daraus folgt:

Der erste Schritt muss ein tiefergehendes Verständnis der aktuellen Unternehmenskultur sein. Entscheidend dabei ist, dass sich die Unternehmenskultur aus validen Elementen zusammen setzt:

1. Führungskultur

  • Wie werden Menschen geführt?
  • Leben Führungskräfte den richtigen Weg vor?
  • Sind die Führungskräfte einschätzbar?

2. Umsetzungskultur

  • Wie werden Dinge am Standort umgesetzt?
  • Wie wird der Erledigungsstand nachgehalten?
  • Was passiert, wenn Menschen Dinge nicht tun?

3. Kommunikationskultur

  • Wie kommunizieren die Menschen miteinander?
  • Wie geht man mit Stärken und Schwächen Anderer um?
  • Wie wird Kritik geübt?
  • Wie wird Feedback gegeben?

4. Meetingkultur

  • Wie werden Meetings effektiv und effizient durchgeführt?
  • Wie soll Vor- und Nachbereitung erfolgen?
  • Beginnen Meetings pünktlich?

Diese zentralen Aspekte sollten bei einer anstehenden Veränderung oder Weiterentwicklung einer Unternehmenskultur unbedingt berücksichtigt werden.

Kernmerkmale

Folgende Kernmerkmale prägen den evolutionären Veränderungsprozess:

  • Langsame Veränderung
  • Von innen heraus (z.B. durch neue Mitarbeiter oder technische Entwicklungen)
  • Mitarbeiter erarbeiten Kultur weitestgehend allein und richten sich daran aus
  • Wird genutzt, wenn keine konkreten Veränderungen anstehen
  • Mitarbeiter mit einer höheren emotionalen Stabilität haben die Chance, sich zu ändern und Teil der Lösung zu werden

Folgende Kernmerkmale prägen den revolutionären Veränderungsprozess:

  • Schnelle Veränderung
  • Von außen initiiert und getrieben (z.B. Fusionen, Ergebnisprobleme, Wettbewerbsdruck)
  • Muss genutzt werden, wenn schnelle Veränderungen notwendig sind
  • Birgt Risiken, dass mit einer höheren emotionalen Stabilität Mitarbeiter die Veränderung nicht mitgehen können und zum Teil des Problems werden

Nach unseren bisherigen Projekterfahrungen handelt es sich oft um eine Kombination von beiden Ansätzen – mit unterschiedlichen Ausprägungsstufen in den einzelnen Veränderungsphasen.

Deshalb unser abschließender Tipp: Verlangsamen Sie gerade in der Zeit, wenn es um die Entscheidung geht „Was tun wir, um ...“, gezielt den Prozess der Entscheidung. Nehmen Sie zwischen den beiden Entscheidungspunkten „Wir tun etwas“ und „Was tun wir“ viel Zeit zur Reflexion. Dann gelangen Sie zu Projektarchitekturen, mit denen Sie mit einer wesentlich höheren Wahrscheinlichkeit Ihr Ziel erreichen.

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Ihr Ansprechpartner Ralf Strehlau

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