Erfolgsfaktoren für das Management von strategischen Initiativen und Programmen in Krisenzeiten

 

Ralf Strehlau und Manuel Czwalina

 

Nicht selten werden gerade in größeren oder stärker diversifizierten Unternehmen – aber auch im Mittelstand – schnell 20 bis 30 oder sogar weitaus mehr Projekte oder Initiativen gleichzeitig vorangetrieben. Das Management dieser Programme ist dabei typischerweise geprägt von klassischen Wasserfall-Methoden und weitestgehend starren Priorisierungskriterien. Krisensituationen erfordern jedoch, eine grundsätzlich andere Herangehensweise an das Management von Programmen.

Beim Management von strategischen Initiativen und Programmen in Krisenzeiten lassen sich zwei elementare Erfolgsfaktoren identifizieren:

  • Erfolgsfaktor 1: Implementierung eines agilen Programm-Managements
  • Erfolgsfaktor 2: Anpassung der bestehenden Priorisierungskriterien

 

Erfolgsfaktor 1: Implementierung eines agilen Programm-Managements

Im Rahmen kontinuierlicher, sich ständig wechselnder Einflüsse auf das Unternehmen, ist das Management gefordert, sich von klassischen Methodiken zu lösen und mehr Agilität auch in die Ebene der strategischen Initiativen einzuführen. Dabei sind fünf Impulse besonders relevant.
 

  • Flexibilisierung von Strukturen:
    Klare Gremienstrukturen und deren Kompetenzaustattung sowie klar definierte Verantwortlichkeiten sind in ruhigem Fahrwasser wichtig. In unruhigem Fahrwasser zeigt sich jedoch die Trägheit der Struktur. Eine Flexibilisierung ermöglicht schnellere Reaktionszeiten.
     
  • Dynamisierung standardisierter Prozesse:
    Schnellere Reaktionszeiten können nicht nur durch die Flexibilisierung von Strukturen erreicht werden: Zusätzlich muss die Geschwindigkeit der Workflows erhöht werden. Überlegen Sie auch, welche Prozessschritte unabdingbar sind und welche bei Bedarf übersprungen werden können, um die Durchlaufzeit zu verringern.
     
  • Schnellere Freigabeprozesse:
    Ein stockendes Projekt aufgrund von einer benötigten Freigabe durch das Top-Management kann in Krisensituationen schnell die Relevanz des gesamten Projektes in Frage stellen oder sogar die Liquidität des Unternehmens gefährden. Eine Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnis innerhalb klar definierter Leitplanken verschafft die notwendige Dynamik und entlastet das Top-Management.
     
  • Intensivierung der Stakeholder-Kommunikation:
    Informieren Sie alle Stakeholder häufiger und intensiver, um die Unsicherheit bei allen Beteiligten in der Krisensituation entgegen zu wirken. Stellen Sie auch sicher, dass die Kommunikation zwischen den Stakeholdern verstärkt wird
     
  • Verstärkung der Projekt-Abstimmungen:
    Zwangsläufig wird im Krisenmodus der Fokus auf die wichtigsten Projekte gelegt. Unserer Erfahrung nach werden Projekt-Synergien im Krisenmodus zu wenig erkannt. Ermöglichen Sie Projekt Abstimmungen auch zur Identifikation von möglichen Konsolidierungen

 

In Krisenzeiten stellt die Implementierung eines agilen Programm-Managements unter den Erfolgsfaktoren einen Hygienefaktor dar. Dieser Faktor sollte zwingend erfüllt sein, um Programme optimal zu steuern. Wenn dies ausreichend sichergestellt wurde, sollte der zweite Erfolgsfaktor jedoch stärkere Beachtung erhalten.

 

Erfolgsfaktor 2: Anpassung der bestehenden Priorisierungskriterien

Es gibt vier fundamentale Kriterien, die im Rahmen der Priorisierung höchsten Stellenwert in Krisenzeiten einnehmen müssen:

  • Schnelligkeit
    Der Fokus sollte auf schnell-umsetzbare Projekte idealerweise mit hohem Einfluss gelegt werden. Wichtige Projekte, die bis zur Vollendung länger als sechs Monate benötigen, sollten weniger hoch priorisiert werden
     
  • Positiver Cashflow-Effekt
    Projekte mit hohem, positiven Cashflow Effekt verschaffen dem Unternehmen die notwendige Liquidität. Projekte, die keinen klar messbaren Cashflow-Effekt besitzen, sollten auf on hold gesetzt werden
     
  • Sicherstellung einer arbeitsfähigen Belegschaft
    Ortsunabhängiges Arbeiten sollte in kürzester Zeit ermöglicht werden. Identifizieren Sie jedoch auch Projekte, die in diesem Kontext direkten oder indirekten Einfluss auf die Zufriedenheit der Belegschaft haben. Klassische interne Projekte sind beispielsweise die Einführung von Collaboration Tools. Diese Projekte sind für den Erhalt der Geschäftstätigkeit nicht unabdingbar, erleichtern jedoch die Zusammenarbeit und erhöhen den ortsunabhängigen Zusammenhalt im Team
     
  • Stärkere Gewichtung auf Dezentralisierungs-Projekte
    Viele Projekte haben Einfluss darauf, ob Geschäftsvorfälle und Prozesse stärker zentralisiert oder dezentralisiert werden. In Krisen birgt eine zu starke Zentralisierung die Gefahr eines Komplett-Ausfalls. Eine Dezentralisierung diversifiziert daher auch immer das Risiko bei Umweltrisiken. Gewichten Sie diese Projekte stärker.

 

Auf der anderen Seite gibt es jedoch auch zwei Kriterien, die im ruhigen Fahrwasser elementar sind, in Krisenzeiten jedoch eine weniger starke bis gar keine Gewichtung erhalten sollten:

  • Profitabilität
    Kurzum: Ein positiver Cashflow schlägt die Wichtigkeit der Profitabilität
     
  • Stringente Ausrichtung der Projekte an die Unternehmensstrategie
    Krisenzeiten bieten meist unternehmerische Chancen, die nicht immer auf einer Linie mit der Unternehmensstrategie sind. Deswegen sollte dieses Kriterium in der Wichtigkeit an Bedeutung verlieren. Oder hätten Sie gedacht, dass Trigema, die Traditionsmarke für Sport & Freizeitkleidung, auf die Produktion von Mundschutz-Masken einmal wechselt?

 

Und welche spezifischen Priorisierungskriterien haben Sie bei dem Management von Programmen in der Krise?

 

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