Vom Contact Center zur Customer Experience

07.02.2022 | Artikel von Carsten Kirchhof

Unternehmen mit hohen Kundenzufriedenheitswerten, obwohl diese persönliche Kundenkontakte reduzieren - geht das? Ja, absolut! Die Aufgabenstellung muss sogar lauten: „Mehr Kundenzufriedenheit DURCH weniger Kontakte“.

Was steckt dahinter?
Für uns als Kunden ist eine positive Serviceerfahrung, wenn uns ein Unternehmen vor, beim und nach dem Kauf Zeit spart. Im besten Fall also, wenn es überhaupt keinen Anlass gibt, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten – vom stationären Handel oder auf Beratung bauende Geschäftsmodelle natürlich einmal abgesehen. Falls wir aber eine Frage oder ein Problem haben und Kontakt aufnehmen müssen, erwarten wir eine Lösung

mit möglichst geringem Aufwand
in dem Moment, wenn sich das Problem stellt
inhaltlich und kommunikativ unsere individuellen Erwartungen treffend

Sofern wir diese Kriterien für als erfüllt ansehen, empfinden wir die Serviceleistung trotz des notwendigen Kontaktes immer noch als gut oder sehr gut. Zumindest solange das Unternehmen aus seinen Fehlern oder wenig kundenzentrierten Prozessen lernt und uns nicht wiederholt Zeit für Klärungen bei den nächsten Transaktionen kostet.

Die zunehmende Digitalisierung ermöglicht immer mehr Zeitersparnis durch schnellere Reaktionszeiten und weniger Prozessfehler. Unternehmen, die diese Möglichkeiten nutzen, lassen damit auch unsere Erwartungshaltung an den Service immer weiter steigen. Das gilt auch für zusätzliche digitale Kontaktkanäle, wie Chat, Messenger-Dienste oder Kundenfeedback via Social Media und Bewertungsportale.

Für Unternehmen heißt das, die Customer Experience muss über viele Bereiche gemanagt werden und die Lösungen müssen skalierbar sein:

Prozesse müssen so reibungslos gestaltet sein, dass bei Kauf und Abwicklung kein Anlass für einen Kontakt entsteht
Bei Fragen oder Problemen muss den Kunden eine Lösung möglichst leicht zugänglich gemacht werden – aber nicht zwingend einen persönlichen Kontakt erfordert (!)

Dabei soll es nicht das Ziel sein, Kontakte komplett zu unterbinden. Im Gegenteil, ein Kundenservice mit gut ausgebildeten Mitarbeitern wird auch weiterhin wesentlich sein, wenn es um komplexe Lösungen und beratenden Verkauf geht. In diesem Bereich wird er sogar immer wichtiger. Dazu gibt es in einigen Geschäftsmodellen auch regulatorische Gründe, die Stand heute einen persönlichen Kontakt erfordern, wie z.B. das Video-Ident-verfahren bei der Online-Eröffnung eines Bankkontos.

Noch immer reagieren viele Unternehmen auf Veränderungen im Kontaktvolumen, egal ob kurz-, mittel oder langfristig, allein mit Mitarbeiteraufbau oder -abbau in ihren internen oder externen Contact Centern. Damit stabilisieren sie im besten Fall aber nur die telefonische Erreichbarkeit und Reaktionszeiten in anderen Kanälen.

Die Erklärung für dieses Verhalten ist oft, dass es schlicht und ergreifend kurzfristig einfacher ist, in bereits etablierten Strukturen Personal aufzubauen, als Prozesse zu optimieren, Investitionen zu rechtfertigen und organisatorische Änderungen anzugehen.

Solange Kundenprobleme allein auf einer 1:1-Basis bearbeitet oder „repariert“ werden, kann die Customer Experience nur durch mehr Mitarbeiter gesteigert werden, die noch besser geschult sind als bisher und durch Wissenstools im Kontakt unterstützt werden. Das muss für die persönlichen Kundenkontakte, wie Verkaufsgespräche oder tiefer gehende Beratungen, die ein hohes Maß an Kundenbindung erzeugen können, auch das Ziel sein. An diesen persönlichen Kontakten haben in aller Regel Unternehmen und Kunde ein gemeinsames Interesse, wenn beide Seiten Nutzen daraus ziehen.

Auf der anderen Seite gibt es meist deutlich mehr Kontaktgründe, die entweder der Kunde, das Unternehmen oder beide Seiten aus unterschiedlichen Gründen gerne vermeiden möchten. Ziel muss es sein, diese durch fachliche oder digitale Prozessoptimierungen eliminieren. Auch andere Kontaktarten lassen sich durch Einsatz von neueren Technologien für den Kunden deutlich vereinfachen oder auf Unternehmensseite automatisieren und damit Ressourcen für wichtigere Themen freisetzen.

Bill Price, ehemaliger Global VP Customer Service bei Amazon, hat mit seiner „Value-Irritant Matrix“¹ein Portfolio-Modell entwickelt, nach dem die Kundekontakte eines Unternehmens in unterschiedliche Kombinationen aus „wertvoll“ oder „störend“ für den Kunden, das Unternehmen oder beide einteilen lassen.

Abb.1:Value-Irritant-Matrix (angelehnt an Jaffe & Price, 2008)

Für die jeweilige Kombination gibt Price Handlungsempfehlungen, die heute mehr denn je Gültigkeit haben, obwohl das Modell von 2008 stammt. Mehr denn je, weil die Maßnahmen neben Prozessvereinfachungen vor allem auf Self-Service fokussieren.

Bis vor wenigen Jahren waren Self-Service-Angebote auf Status-Informationen, Stammdatenänderungen oder statische FAQs beschränkt, durch die Kunden zeitaufwändig navigieren oder durchsuchen konnten – dank Google-ähnlicher Algorithmen auch mit immer besseren Ergebnissen.

Mittlerweile haben einige Anwendungen durch KI einen Reifegrad erreicht, der bei Standardanfragen über Chat-Bots und auch Voice-Bots einen Dialog mit dem Kunden ermöglicht, der der menschlichen Kommunikation sehr nahekommt. Die Dialogform ist für uns natürlicher als Listen zu durchsuchen oder sich passenden Suchbegriffe zu überlegen. Im Ergebnis macht es uns das Auffinden der benötigten Information wesentlich leichter und damit wiederum „zeitsparender“. Richtig ein- und umgesetzt skalieren Self-Service-Angebote schon heute in einer ganz anderen Dimension als noch vor 2 Jahren und können einen signifikanten Beitrag leisten, Anfragen zu beantworten, die sich bisher nicht vermeiden ließen.

Auch unternehmensintern kann Bot-Technologie zusammen mit intelligenter Text- und Spracherkennung sowie RPA (Robotic-Process-Automation) Backoffice-Prozesse automatisieren oder vielfältige Analysen unterstützen (z.B. zur Beratungsqualität oder Kundenkontaktgründen) und damit große Effizienzpotentiale heben.

Neue Technologien können im Service schon jetzt viel leisten und in den nächsten 2-3 Jahren werden wir noch massive Entwicklungssprünge sehen.

Mit Blick auf die Unternehmen und die unterschiedlichen Ausgangspunkte, wie diese im Service aufgestellt sind: Wer soll es denn machen?

Die Technologien sind da, die Erkenntnis den operativen Kundenservice in ein übergreifendes Customer Experience Management einzubetten auch. Aber mindestens genauso wichtig ist ein Plan von der Organisation, die das umsetzen und leben soll: Prozesse analysieren, End2End optimieren, Stakeholder an Bord holen, Investitionsentscheidungen vorbereiten, völlig neue Tools einführen, die gelernt, administriert und verbessert werden müssen … und nicht zuletzt den kulturellen Change einleiten und begleiten.

Dabei eröffnet eine über viele Bereiche und Technologie-getriebene Zusammenarbeit an den Kundenprozessen auch völlig neue Rollen, die es bisher im Service oder Service-nah kaum gab. Wir reden hier unter anderem von:

Product Owner für Applikationen und Verfahren
End2End Process Manager
Data-Analyst
Dialog Designer
Kundenfeedback-Manager
….

Mit solchen Rollen können auch Talente für den Kundenservice gewonnen werden, die es bisher mehr in andere Unternehmensbereiche gezogen hat, die aber für ein konzeptionell größer angelegtes Customer Experience Management dringend benötigt werden.

Der Wandel ist also möglich, sofern Unternehmen in ein neues Rollenverständnis des Kundenservice und Digitalisierung investieren – und in Mitarbeiter, die dies umsetzen und mit Leben füllen können.