Ja, gute Idee. Sollten wir umsetzen...

22.03.2024 | Artikel von Manuel Czwalina

Wie häufig haben Sie diese oder eine ähnliche Situation bereits erlebt: In einem Workshop oder einem Meeting entsteht eine gute Idee zur Lösung eines Problems. Die Beteiligten sind sich einig, dass die Idee zu einem Projekt weiterentwickelt oder die Aktivität umgesetzt werden muss. Nach einigen Wochen fällt es Ihnen wieder durch Zufall ein:

Was ist eigentlich aus der Idee geworden?
Hat meine Führungskraft die Idee umgesetzt?
Wie ist der Status?

Bei nächster Gelegenheit stellt sich wieder einmal heraus, dass zu wenig passiert ist. Besonders prob-lematisch ist dieses Verhalten in größeren Veränderungsprozessen.

In Veränderungsprozessen wie beispielsweise einem Wechsel in der Geschäftsführung oder der Inhaberstruktur, aber auch bei der Umsetzung der Strategie oder in Krisensituationen, entstehen meist viele Ideen, Initiativen, Programme und Projekte. Erfahrungsgemäß scheitern zu viele davon an der Umsetzung. Führungskräfte und ihr Team haben auch das Alltagsgeschäft zu managen, Verantwortlichkeiten sind nicht immer für jeden klar definiert und es besteht in der Organisation ungenügend Transparenz, welche Idee und welche Aktivität zu welchem Programm oder Projekt gehört.

Schnell umfassen Listen 300 – 400 Punkte, die die Organisation „mal angehen sollte“. Eigentlich ist es allen klar: Es sind Punkte, die die Organisation erledigen muss! Ein Erfolgsfaktor ist daher, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, welche Themen angegangen werden müssen. Dies geht Hand in Hand mit der Notwendigkeit zu analysieren, um welche Inhalte es sich handelt und eine klare Struktur zu entwickeln, die das Management von Veränderungsprozessen spürbar erleichtert und somit sicherstellt, dass die Themen wirklich in die Tat umgesetzt werden, und zwar bis zum definierten Ziel!

Auf Basis unserer vergangenen Projekte haben wir folgende Systematik entwickelt:

Abb.1: Transparenz und Struktur

Schritt 1: Transparenz schaffen

In einem ersten Schritt werden auf Basis bestehender Dokumente alle Initiativen, Projekte und Aktivitäten, gesammelt. Ziel ist es, sich einen Überblick über wichtige Umsetzungsmaßnahmen zu verschaffen und das Monitoring organisatorisch zu zentralisieren. Nicht selten stellt sich heraus, dass mehrere Unterlagen über Initiativen und Projekte sowie Aktivitäten existieren und gemanagt werden. Dies kann daran liegen, dass die PMO-Verantwortlichkeit nicht ausreichend auf eine zentrale Stelle definiert ist und somit mehrere Manager „ihre eigene Liste“ führen. Teilweise liegen kritische Umset-zungsmaßnahmen in unterschiedlichen Protokollen.
So passiert es nicht selten, dass Manager, der Führungskreis oder das C-Level eigentlich Kenntnis über die notwendigen Themen haben, aber es ein weiteres Mal an der Umsetzung scheitert. Neben der Dokumenten-Sichtung und abhängig von der Art des Veränderungsprozesses werden weitere Aspekte im Rahmen von Workshops mit der Geschäftsführung und/oder durch Interviews mit Abteilungsleitern ergänzt.

Schritt 2: Strukturieren und bündeln

Im zweiten Schritt gilt es, den entstandenen „Ideen-Topf“ aufzuschlüsseln und zu strukturieren. Alle Aspekte, Themen, Ideen, Initiativen, Programme und Projekte, die im ersten Schritt erfasst wurden, werden in zwei mögliche Gruppen zugeordnet:

Einem Schlüssel-Projekt
Einer ToDo-Liste

Erfahrungsgemäß ist eine Erkenntnis des ersten Schrittes („Transparenz schaffen“), dass es viele benachbarte Themen gibt. Diese Themen sollten gebündelt werden mit dem Ziel, Synergie-Effekte zu schaffen und Projekte möglichst effizient umzusetzen. Wir definieren dafür so genannte Projekt-Hüllen, die im Anschluss mit den einzelnen thematisch benachbarten Themen befüllt werden. So ist es in Veränderungsprozessen beispielsweise üblich, dass Verantwortlichkeiten innerhalb und zwischen Abteilungen neu überdacht werden müssen. Es ist sinnvoll, diese aufbauorganisatorischen Projekte in einem übergeordneten Schlüssel-Projekt, das in diesem Fall „Aufbau-Organisation“ genannt werden könnte, zu bündeln.
Andere Ideen und Aktivitäten lassen sich keinem Schlüssel-Projekt zuordnen. Charakteristisch für diese Themen ist häufig, dass sie klar in die Verantwortung einer Abteilung oder Funktion zugeordnet werden können. Somit entstehen so genannte ToDo-Listen pro Funktion, die ebenso wichtig, wie Schlüsselprojekte sind, sich jedoch in der Art des Managements unterscheiden.

Schlussfolgernd lassen sich alle gesammelten Themen entweder einem Schlüssel-Projekt oder einer ToDo-Liste zuordnen.

…und wer ist dafür verantwortlich?

Teilweise besitzen Organisationen ein Projekt Management Office (PMO), die für den Aufbau und das Nachhalten verantwortlich sind. Sofern dies nicht vorhanden ist, sollte eine Stabstellen-Funktion zuständig gemacht werden. Der Aufbau ist typischerweise mit einem punktuell hohen Aufwand verbunden. Dies, in Kombination mit einer manchmal nicht ausreichend vorhandenen Methoden-Kompetenz, führt häufig dazu, dass für das Aufsetzen externe Hilfe in Anspruch genommen wird. Vorteilhaft ist auch, dass Betroffene einer neutralen Person häufig offener über aktuelle Probleme und Herausforderungen berichten. Unserer Erfahrung nach hat eine externe Unterstützung jedoch noch einen weiteren elementaren Vorteil: Der Externe hat weder eine Vergangenheit noch eine Zukunft im Unternehmen und kann daher bei Notwendigkeit den Finger auch einmal sehr offen in die Wunde drücken, unange-nehme Themen ansprechen und somit bei der Sicherstellung der Umsetzung sehr gut unterstützen.