Forecast-Falle Controlling

Wenn Planung die Steuerung verdrängt

In wirtschaftlich unsicheren Zeiten sind Forecasts wichtiger denn je. Schwankende Märkte, volatile Rohstoffpreise, geopolitische Risiken und ein zunehmender Wettbewerbsdruck führen dazu, dass Geschäftsleitungen regelmäßig aktualisierte Prognosen zur Geschäftsentwicklung erwarten. Progno-sen, Planungen oder Forecasts (im Folgenden als Synonyme verwendet) beinhalten normalerweise mindestens eine Gewinn- und Verlustrechnung, eine Bilanz sowie eine Liquiditätsplanung und schaf-fen so Transparenz und ermöglichen es Unternehmen, frühzeitig auf Chancen und Risiken zu reagieren.

Doch in vielen Unternehmen hat sich aus einem sinnvollen Steuerungsinstrument ein erheblicher Ressourcenverbraucher entwickelt. Was ursprünglich der besseren Entscheidungsfindung dienen sollte, bindet heute oftmals einen großen Teil der Controlling-Kapazitäten. Monatlich rollierende Planungen werden durch Zwischenmeldungen ergänzt, jede Managementebene fordert zusätzliche Sichten und zahlreiche Abstimmungsrunden beschäftigen Fachbereiche und Controlling gleichermaßen.

Natürlich ist es unerlässlich und sinnvoll alle internen und externen Interessengruppen des Unternehmens, wie die Geschäftsleitung, Gesellschafter, Investoren, Banken, Mitarbeiter sowie Kunden und Lieferanten mit den für Sie wichtigen Information auszustatten. Es steht auch außer Fragen, das in kritischen Unternehmensphasen die Planung im speziellen die Liquiditätsplanung deutlich höhere Anforderungen unterliegen als in ruhigen Fahrwassern. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Prognosen und Planungen notwendig sind. Die Frage lautet vielmehr: Ab welchem Punkt erzeugt zusätzlicher Forecast-Aufwand keinen zusätzlichen Mehrwert mehr?

Forecasts haben einen klaren Nutzen

Zunächst ist festzuhalten: Forecasts sind unverzichtbar. Sie ermöglichen es Unternehmen,

• Ergebnisentwicklungen frühzeitig zu erkennen,
• Liquiditätsrisiken zu identifizieren,
• Gegenmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten,
• Investitionsentscheidungen abzusichern und
• die Unternehmensstrategie operativ zu begleiten.

Gerade in Produktionsunternehmen können Forecasts frühzeitig auf Absatzveränderungen, Kostensteigerungen oder Auslastungsprobleme hinweisen. Ohne eine belastbare Planung würde ein Unter-nehmen vielfach erst reagieren, wenn das eigentliche Problem bereits in der Gewinn- und Verlust-rechnung sichtbar geworden ist. Forecasts schaffen somit Transparenz und reduzieren Unsicherheit. Genau darin liegt ihre Berechtigung.

Der abnehmende Grenznutzen von Forecasts

Problematisch wird es jedoch, wenn der Forecast-Prozess immer weiter ausgebaut wird. Viele Unternehmen verfolgen unausgesprochen die Annahme, dass mehr Forecasts automatisch zu besseren Entscheidungen führen. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig das Gegenteil. Der Erkenntnisgewinn zusätzlicher Forecast-Runden nimmt kontinuierlich ab.

Ob ein Forecast einmal im Quartal, monatlich oder in besonderen Situationen zweimal monatlich erstellt wird, kann durchaus einen Mehrwert liefern. Doch wenn regelmäßig Aktualisierungen im Wochenrhythmus gefordert werden, ändern sich die Ergebnisse oftmals nur marginal. Der Aufwand steigt deutlich stärker als der zusätzliche Informationsgewinn.

Während die erste Forecast-Runde wesentliche Steuerungsinformationen liefert, dient die fünfte Aktualisierung desselben Sachverhalts häufig nur noch der Perfektionierung von Details.

Es entsteht ein klassischer Fall von abnehmendem Grenznutzen:

• Der Aufwand steigt kontinuierlich
• Der Informationsgewinn nimmt ab
• Die Entscheidungsqualität verbessert sich kaum noch

Das Controlling investiert immer mehr Zeit, ohne dass das Unternehmen dadurch wesentlich besser gesteuert wird.

Wenn Controller zu Datensammlern werden

Besonders kritisch wird diese Entwicklung, wenn die eigentliche Rolle des Controllers darunter leidet.
Moderne Controller sollen weit mehr sein als Berichtersteller. Seit Jahren wird das Leitbild des Business Partners propagiert. Der Controller soll Managemententscheidungen begleiten, kritische Fragen stellen, Handlungsalternativen aufzeigen und Verbesserungspotenziale identifizieren. In vielen Unternehmen sieht die Realität jedoch anders aus.

Ein großer Teil der Arbeitszeit fließt in:

• Datensammlung,
• Plausibilisierungsrunden,
• Forecast-Abstimmungen,
• Reporting-Erstellung sowie
• die Beantwortung kurzfristiger Adhoc-Anfragen.

Am Ende des Monats bleibt häufig kaum Zeit für die eigentliche Wertschöpfung des Controllings.

Anstatt gemeinsam mit den Fachbereichen nach Produktivitätssteigerungen zu suchen, Kostenstrukturen zu hinterfragen oder Investitionsentscheidungen zu bewerten, beschäftigt sich das Controlling mit der Aktualisierung von Zahlenwerken.

Der Controller wird dadurch vom Business Partner wieder zum Zahlenlieferanten.

Die eigentliche Wertschöpfung entsteht außerhalb des Forecasts

Der größte Beitrag des Controllings zum Unternehmenserfolg entsteht außerhalb der operativen Er-stellung des Forecasts.

Die eigentliche Wertschöpfung entsteht beispielsweise durch:

• Ursachenanalysen bei Kostenabweichungen,
• Identifikation von Produktivitätsverlusten,
• Optimierung von Beständen und Working Capital,
• Unterstützung von Investitionsentscheidungen,
• Profitabilitätsanalysen einzelner Produkte oder Kunden,
• Begleitung von Restrukturierungs- und Verbesserungsprogrammen.

Insbesondere in Produktionsunternehmen liegt hier oftmals ein erhebliches Potenzial. Bereits kleine Verbesserungen in Produktivität, Ausschussquote oder Anlagenverfügbarkeit können finanzielle Auswirkungen haben, die den Nutzen zahlreicher zusätzlicher Forecast-Runden weit übersteigen.

Der optimale Forecast ist nicht um jeden Preis der genaueste Forecast

Es sollte nicht die maximale Genauigkeit das Ziel sein, sondern die optimale Balance zwischen Ge-nauigkeit und Aufwand.

Ein Forecast ist dann gut, wenn er:

• ausreichend präzise für Managemententscheidungen ist,
• zeitnah erstellt werden kann,
• wenig unnötige Komplexität enthält und
• genügend Kapazität für weiterführende Analysen lässt.

Der beste Forecast ist nicht der Forecast mit der letzten Nachkommastelle, sondern der Forecast, der Entscheidungen unterstützt und Ressourcen für Verbesserungen freihält.

Wann ist die Grenze erreicht?

Eine allgemeingültige Kennzahl gibt es nicht. Dennoch können einige Warnsignale auf einen überdi-mensionierten Forecast-Prozess hindeuten:

• Controller verbringen den Großteil ihrer Zeit mit der Forecast-Erstellung
• Verbesserungsvorschläge und Sonderanalysen werden regelmäßig verschoben
• Business Partnering findet hauptsächlich in Forecast-Meetings statt
• Fachbereiche empfinden Forecast-Runden als administrative Belastung
• Die Prognosegenauigkeit verbessert sich trotz höherem Aufwand nicht mehr wesentlich

Aus praktischer Sicht sollte bedacht werden, dass das Controlling nur dann echten Mehrwert schafft, wenn ausreichend Kapazitäten für Analyse und Beratung vorhanden sind. Werden 70 bis 80 Prozent der verfügbaren Ressourcen durch Forecasts und Reporting gebunden, gerät dieses Gleichgewicht häufig aus dem Lot.

Fazit: Forecasts sollen Entscheidungen ermöglichen, nicht verhindern

Forecasts bleiben ein unverzichtbares Instrument der Unternehmenssteuerung. Sie schaffen Transparenz, helfen dabei, frühzeitig auf Veränderungen zu reagieren und sie informieren die wichtigen Interessengruppen.

Gleichzeitig darf nicht übersehen werden, dass jeder Forecast Ressourcen bindet. Wird der Forecast-Prozess zum Selbstzweck, entsteht ein Paradoxon: Das Controlling investiert immer mehr Zeit in die Vorhersage der Zukunft und hat immer weniger Zeit, diese Zukunft aktiv mitzugestalten.

Ein gutes Controlling erkennt daher nicht nur Risiken frühzeitig. Es schafft auch die Möglichkeiten, um sie zu beseitigen. Genau dort beginnt echte Business-Partner-Rolle und genau dort entsteht nachhaltiger Unternehmenswert, den wir von der Anxo gerne zusammen mit Ihnen aufbauen wollen.