Transformation einer Finanzabteilung

In eigentümergeführten Unternehmen beobachtet man oft eine Steuerung durch die Intuition der Geschäftsführung. Diese hochprofessionellen Individuen schufen das Unternehmen von Grund auf und haben ein tiefes, intuitives Verständnis der Prozesse und der Wertschöpfung. Die Finanzabteilung wird in dieser Konstellation nicht selten auf die Rolle der reinen Erstellung von rechtlich erforderlichen Abschlüssen und Steuererklärungen reduziert. Der Datenfluss zwischen der Finanzabteilung und der Geschäftsführung ist häufig nur marginal und wird nicht genutzt, tiefe Analysen zur Unternehmenssteuerung vorzunehmen.

In der Vorbereitung auf einen Unternehmensverkauf oder den Einstieg eines Finanzinvestors ist diese Ausgangslage nicht ausreichend, um die Profitabilität und Kapitalanforderungen korrekt zu erfassen und abzubilden.

Identifikation von Defiziten

Die meisten Defizite bestehen in den folgenden Bereichen:

Ausgelagerte Buchhaltung an ein Steuerbüro
Eine Buchhaltung durch ein Steuerbüro ist für einen kleinen Betrieb ausreichend. Die hohe Professionalität ist vielen Unternehmen eine große Hilfe, in denen sich ein sachgerechtes Rechnungswesen aus verschiedenen Gründen nicht etablieren lässt (Kosten, personelle Verfügbarkeit, gewünschter Diskretionsgrad). Dennoch kann hier ein Controlling in den seltensten Fällen darauf aufgesetzt werden, da der primäre Fokus eines Steuerbüros in den handelsrechtlichen und steuerrechtlichen Abschlüssen liegt. Die eingesetzte EDV erlaubt meistens nur eine rudimentäre Kostenstellenrechnung oder weitergehende Analysen zur Unternehmenssteuerung.

Fehlende oder unzureichende Abgrenzung der Perioden
Monatsabschlüsse werden nicht innerhalb des Unternehmens koordiniert und Rückstellungen oft nur einmal im Jahr gebildet. Bei wachsenden Unternehmen kann das zur Zunahme von stillen Risiken führen und ein frühzeitiges Erkennen von Risiken oder Margenrückgängen erschweren.

Zeitlicher Versatz zwischen der Realität und der Zurverfügungstellung von Finanzkennzahlen
Die meisten erfolgreichen Unternehmen setzen auf schnelle Abschlüsse, die stark automatisiert sind. Ein schneller Abschluss (eng. fast close) innerhalb von 4 bis 5 Arbeitstagen muss nicht zwingend eine Minderung der Qualität nach sich ziehen. Werden Wert- und Kostentreiber erkannt und in den Abschluss aufgenommen, können verlässliche Zahlen schnell zur Verfügung gestellt werden. Wird jedoch der Monatsabschluss und die damit verbundenen Steuerungsdaten erst am Ende der Folgeperiode erstellt, verliert die Organisation wertvolle Zeit für Gegenmaßnahmen.

Fehlende Verantwortung für Zahlen seitens der Finanzabteilung
Wird eine Finanzabteilung intern nur als nötiges Übel angesehen, darf es nicht verwundern, wenn keine oder eine unzureichende Verantwortung für Zahlen und Analysen übernommen wird. Eine Zielorganisation sollte indes einen stark ausgeprägten Business Partnership Gedanken verfolgen und proaktiv an der Steuerung des Unternehmens teilhaben. Hierzu sind die wertschöpfenden Un-ternehmensbereiche zwingend einzubinden. Nicht erst bei der Erstellung eines Abschlusses, sondern bereits bei einer Unternehmensplanung, die fundiert die künftigen Absichten eines Unternehmens spiegelt.

Priorisierung und Kommunikation

Eine richtige Priorisierung der Transformation und die Schaffung eines Projekt-Kalenders sind genau-so wichtig, wie die Umsetzung. Diese sind an die Anforderungen des Unternehmens anzupassen, um die aktuelle Lage und die Ziele abzubilden. Dabei müssen drei grundsätzlich unterschiedliche Arbeits-pakete voneinander gesondert betrachtet, aber parallel bearbeitet werden.

Operative Prozessänderungen
Eine Priorisierung in der Daily Business Transformation muss auf das Ineinandergreifen der einzelnen Tätigkeiten abgestimmt werden. Ein Monatsabschlussprozess muss definiert werden und die einzelnen Schritte, die Abhängigkeiten aufweisen.

Ein Ansatz für die Priorisierung ist, Prozesse entlang der Zeitachse eines Monatsabschlusses zu optimieren. Dadurch ist sichergestellt, dass Daten für die nächsten Schritte schon optimal vorbereitet werden und aufeinander aufbauen. Ein Nachteil dieses Ansatzes liegt in der menschlichen Komponente, da einzelne Personen im Team zeitweise sehr hohen Belastungen und Anforderungen ausgesetzt werden.

Der alternative Ansatz verlangt eine tiefere Analyse, bei der Prozesse mit dem besten Verhältnis von Nutzen zu Aufwand für jedes Teammitglied identifiziert werden. So können parallel alle Personen an einer Veränderung arbeiten ohne, dass einzelne Individuen überbelastet werden. Dieser Ansatz erfordert jedoch ein deutlich höheres Maß an Koordination und Erfahrung im Umgang mit Change-Management.

Weiterentwicklung und Digitalisierung
Digitalisierung und die Einführung von zeitgemäßen Lösungen darf nicht in der Priorisierung nach hinten geschoben werden. Sind personelle Ressourcen eingeschränkt, hilft die Einführung von einfachen Tools, die schnell die Arbeitsbelastung reduzieren und ermöglichen freiwerdende Ressourcen auf wertschöpfende Aufgaben umzuleiten.

Es ist von Vorteil auch Lösungen zu betrachten, die nur für einen gewissen Zeitraum genutzt werden nur um in Zukunft einer permanenten Lösung zu weichen. Ein perfektes Beispiel hierfür ist der Einsatz von OCR basierten Workflow und Reisekostentools, die im SAAS angeboten werden. Die Organisation kann die Entlastung sofort spüren ohne Investitionen tätigen zu müssen. Die Flexibilität der Anbieter erlaubt es der permanenten Lösung im Rahmen eines ERP zu einem späteren Zeitpunkt zu weichen.

Aufarbeitung von Altlasten
Eine Organisation mit einer defizitären Finanzorganisation kann erhebliche Altlasten mit sich führen, vor allem in der Bewertung von Vermögensgegenständen und zum Teil nicht erfassten Verbindlichkei-ten. Die Aufdeckung derer wird schrittweise erfolgen, parallel zu anderen Transformationsarbeiten, darf jedoch nicht das aktuelle Ergebnis der Unternehmung beeinflussen. Erfahrungsgemäß werden solche Altlasten über den kompletten Transformationsprozess aufgedeckt und sorgen beim Manage-ment wiederholt zu Missmut. Um dem entgegenzuwirken ist eine Normalisierung und ein entspre-chendes Verständnis mit den Stakeholdern unumgänglich.

Umsetzung

Die Transformation einer Finanzabteilung ist ein hochkomplexer Prozess, der bei laufendem Tagesgeschäft vollzogen werden muss. Die Zeitachse muss entsprechend den eingesetzten Ressourcen und unter Berücksichtigung menschlicher Faktoren gewählt werden. Eine zu schnelle Implementierung kann zu Überlastung von wichtigen Mitarbeitern im Team und zum Scheitern des Projekts führen. Es besteht das latente Risiko, dass sich manche Personalentscheidungen nicht vermeiden lassen. Dies ist Bestandteil des Transformationsprozesses und sollte zielgerichtet gesteuert werden, um auf beiden Seiten (Unternehmen und Mitarbeiter) keine Friktionen zu verursachen.